网点转型咨询服务项目投标方案

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  徽商银行 网点转型咨询服务项目 投标方案 (正本)项目名称:徽商银行 网点转型咨询服务项目投 标 人:北京玖富时代投资顾问有限公司日 期:二零一一年一月二十日有 效 期:60 天 目 录一项目实施整体描述和玖富对项目的理解……………………………………………… 3 1.1 网点转型的目的……………………………………………………………………6 1.2 网点转型的实施范围………………………………………………………………6 1.3 网点转型的内容……………………………………………………………………7 1.4 网点转型预期达成效果……………………………………………………………12 1.5 网点转型的培训需求 …………………………………………………………… 12二 项目实施要求描述………………………………………………………………………15 2.1 项目周期…………………………………………………………………………15 2.2 项目实施计划……………………………………………………………………16 2.3 投入人员计划……………………………………………………………………17 2.4 项目管理…………………………………………………………………………18 2.4.1 项目组织架构和基本分工……………………………………………………18 2.4.2 本咨询项目管理………………………………………………………………19 2.4.3 项目管理制度…………………………………………………………………22 2.5 招标方职责………………………………………………………………………222 2.6 项目交付…………………………………………………………………………23三 玖富优势 ………………………………………………………………………………24 3.1 十年风雨,国有商业银行咨询项目经验………………………………………24 3.2 三年孕育,安徽本土化的项目经验 ………………………………………… 24 3.3 业务经验,为零售业务持续发展贡献力量 ………………………………… 24 3.4 持续关注效果,售后服务更重要………………………………………………25 3.5 背景深厚,集团资源共享………………………………………………………25 徽商银行网点转型咨询服务项目 投标方案 一 徽商银行网点转型项目实施整体描述和玖富对项目的理解 随着国内外金融市场环境的变化,银行间的竞争日益激烈和同质化,如何通过对支撑零售业务发展的渠道、业务流程、运作模式、专业 化队伍等方面进行优化和改造,构建零售业务发展平台,如何夯实零售业务发展基础,如何提高零售业务核心竞争力,是目前徽商银行零售业务的重点战略问题。 纵览同行业: 中国工商银行总行选择玖富顾问专家团队从 2003 年开始启动“ 个人理财业务 核心竞争力项目” 并不断 进行升级更新,致力于打造一支能不断满足客户需求的个人金融营销团队;以 SOP(标准化网点转型流程)为纽带,提升 3000 家理财中心的整体网点转型能力,团队意识与客户满意度。目前该项目仍在持续推广,已扩展至全国 9000多家理财中心和综合网点。中国工商银行理财金客户在推行第一年即2003 年就实现了 50 万张卡的业绩,玖富团队与工总行个人金融部以提升金卡客户规模与贡献,提升核心竞争力为主题展开了近三年合作。其中合作分行在金卡以及中间业务销售上业绩实现 2-3 倍增长,其中北京分行 10 家支行合作前累计 3639 户金卡客户,仅合作两个月新增 5242 户金卡客户,取得了喜人的成绩。 中国建设银行于 2002 年和高阳玖富业务团队携手进行网点转型暨理财系统建设项目,并于 2006 年全国启动“ 蓝色风暴” ,对网点硬件和软件转型两手抓,已经初步完成了网点的硬件改造和网点标准化服务流程导入,其规模增长迅速,在各地对同业构成了巨大的竞争压力。 中国农业银行继 2009 年开始“文明标准服 务”转型后,又于 2010 年通过公平竞标独家选择玖富开始在全行实施“营销技能提升” 项目,致力于提升网点服务营销能力。项目实施后,农行的市场份额占比迅速增加。玖富凭借着部分工具以及精心梳理出来网点的四大流程六大关键点,2010 年 5 日流程实施累计取得 VIP 推荐 89000 户,贵宾卡营销 12000 张;网银 10 万余户,基金 3 亿余元,定投 3 万余户,理财销售 25 亿。用具有同等未导入省行业绩来比较看, 该省周产值为贵宾卡 958 张,基金 5625 万,定投 2333 户。玖富流程实施贵宾卡与基金定投销售业绩提升 11 倍,基金业绩提升 5 倍,流程实施后业绩突出表明员工营销技能普遍提升。 中国银行自 2008 年起,在全国范围内也加大了网点转型工作的实施力度,积极推动网点软硬件转型,并选择玖富在上海、江西、苏州、安徽、山东、重庆、深圳、云南等十余家 ,从资源投入等分行开展网点转型或零售业务咨询;并明确将 2010 年定义为中行“ 零售年” 各方面保障零售 业务的快速 发展,并积极推动网点转型业务。 众多股份制商业银行和外资银行也开始大力发展零售业务,对大型国有银行造成了不小的冲击。例如上海农村商业银行通过前后台业务分离处理实现了岗位职责的明细化,有效地提升了业务处理效率;东莞银行通过优质客户发掘项目,着重提升优质客户占比,给当地四大国有银行造成了巨大的业务压力;大连兴业银行通过营销动作的统一规范标准化,提升了8的客户满意度……种种实例,不一而足。 具体到安徽省: 中国银行安徽省分行携手玖富于 2008 年到 2009 年两年间在全省范围内开展“高客行动” ,及 优化 ,着力拓展中高端客户,并通过厅堂内的岗位设置、流程优化实现了“十个一”客户结构、网均效能提升的目标。 中国农业银行安徽省分行携手玖富于 2010 年开始在全辖开展网点营销技能提升项目,通过该项目实施,改善了网点人员开口难、营销业绩不佳的局面。 玖富伴随着网点转型业务的成长而成长。作为国内最早将标准化网点转型流程引入国内银行的机构,玖富投顾一直在就如何提升国内主要商业银行网点转型能力及客户潜力挖掘等课题进行深入研究。 为了客观反映竞争对手的现状和我行的竞争优势,我们随机对合肥地区的徽商银行、招商银行、建设银行、中国 银行、 农业银行等网点进行了观察。对物理布局、营销陈列、客户动线、岗位职责、岗位衔接、 营销话术和交叉销售能力、服务态度、业务办理进行差异化分析比较。 弱 较弱 中等 较强 强 (通过实地考察的方式了解到该行的相关业务)GAP 分析 徽商银行 徽商银行 徽商银行 农业银行 招商银行 建设银行 中国银行 网点 1 网点 2 网点 3 网点 1 网点 1 网点 1 网点 1物理设施营销陈列客户动线分流引导识别引导营销话术交叉销售业务办理服务态度 根据上述观察结果,同时结合玖富投顾在各地网点转型方案设计及其他 SOP 流程项目 的经验,对徽商行零售业务发展进行初步 SWOT 分析,玖富认为,徽商行应从业务可持续 发展方法、优化岗位配置、提升营销技能、优化岗位流程、整体人员素质提升等方面入手进 行网点转型。 具体分析见下图(以暗访的网点为准,程度有待进一步确认):

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